做強做優(yōu)做大國有企業(yè)需要遵循市場(chǎng)經(jīng)濟規律和企業(yè)發(fā)展規律,而如何在追求效率的同時(shí)增強國企抗風(fēng)險能力，走出“一放就亂”“一管就死”的怪圈，則是對改革智慧的考驗。
中糧集團黨組書(shū)記、董事長(cháng)趙雙連日前向《經(jīng)濟日報》記者表示，作為國有資本投資公司改革試點(diǎn)企業(yè)之一，中糧集團堅持放權搞活與科學(xué)監管相統一，提出了以放權搞活、提質(zhì)增效為核心的改革方案；同時(shí)伴隨著(zhù)改革的深入，通過(guò)管理創(chuàng )新、制度創(chuàng )新，進(jìn)行一系列的改革配套，探索完善了具有行業(yè)特點(diǎn)、符合中糧實(shí)際、適應改革要求的風(fēng)控體系設計。
增強活力，
下放5類(lèi)關(guān)鍵權力
“放管結合”首先是放，只有充分放權授權，才能帶來(lái)活力。
中糧集團緊密?chē)@國有資本投資公司定位，把所有權與經(jīng)營(yíng)權分開(kāi)：調整總部的職能和機構，著(zhù)重發(fā)揮資本投資功能，以戰略管控和財務(wù)管控為主，對所出資企業(yè)履行出資人職責；依據業(yè)務(wù)聚焦原則，組建了18個(gè)專(zhuān)業(yè)化公司（平臺），作為資產(chǎn)運營(yíng)實(shí)體核心，對資產(chǎn)運營(yíng)的盈利回報負責。中糧集團總部不再作為運營(yíng)的實(shí)體而只通過(guò)預算、戰略、考核等方式調整專(zhuān)業(yè)化公司（平臺）的經(jīng)營(yíng)情況。
“專(zhuān)業(yè)化公司（平臺）是市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的主體，集產(chǎn)供銷(xiāo)、人財物、安全、預算、效益于一體。放權是為了搞活，在放權問(wèn)題上，總部要解放思想，要敢于放，要舍得放，專(zhuān)業(yè)化公司有了這個(gè)權，才擔得起責任?！壁w雙連表示。
據介紹，目前，中糧集團董事會(huì )已將國資委給予集團的18項決策授權進(jìn)一步分解，向下屬各專(zhuān)業(yè)化公司授權。其中用人權、資產(chǎn)配置權、生產(chǎn)和研發(fā)創(chuàng )新權、考核評價(jià)權及薪酬分配權等五大類(lèi)關(guān)鍵權力將下放給專(zhuān)業(yè)化公司,總部主要通過(guò)派駐專(zhuān)職董事、監事行使股東權利，不直接干預企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)務(wù)運營(yíng)，使之成為市場(chǎng)化主體。
除專(zhuān)業(yè)化公司董事長(cháng)、黨委書(shū)記、黨委委員、股權董事和監事、總經(jīng)理之外的經(jīng)理人由專(zhuān)業(yè)化公司提名任命；集團批復專(zhuān)業(yè)化公司年度投融資預算，專(zhuān)業(yè)化公司決定投融資及退出項目。集團直接對專(zhuān)業(yè)化公司進(jìn)行業(yè)績(jì)考核，考核董事長(cháng)、總經(jīng)理、集團派出的專(zhuān)職股權董事和監事及管理他們的薪酬。
中糧集團通過(guò)充分授權改革等措施，調動(dòng)了專(zhuān)業(yè)化公司（平臺）的積極性。改革啟動(dòng)以來(lái)，專(zhuān)業(yè)化公司（平臺）呈現出百舸爭流的可喜局面。有的專(zhuān)業(yè)化公司（平臺）在提出降低總部費用的目標之后，不到兩個(gè)星期的時(shí)間內將8個(gè)管理部門(mén)變成5個(gè)，150人的管理團隊壓縮到100人，年管理成本一項就將減少近2000萬(wàn)元。
統計顯示，今年1月至8月，在整體市場(chǎng)環(huán)境復雜低迷的大背景下，中糧集團主要效益類(lèi)指標全年預算完成良好，利潤類(lèi)指標超過(guò)全年預算67%的時(shí)間進(jìn)度。
控制風(fēng)險
建起4條監督線(xiàn)
“放權不等于放手，信任不能代替監督，沒(méi)有監督的放權是危險的。國有資本投資公司改革試點(diǎn)須將風(fēng)險管理放在首位。建立起放權搞活的有效制度保障，平衡好‘放’與‘管’的度，是對中糧集團管理創(chuàng )新能力的考驗?！壁w雙連說(shuō)。
在充分放權的同時(shí)，中糧集團總部把控和批準重大問(wèn)題、重要事項和重點(diǎn)環(huán)節，對年度預算實(shí)行剛性考核的同時(shí)管住投資方向、業(yè)務(wù)界限和投資底線(xiàn)，建立從總部到專(zhuān)業(yè)化公司（平臺）一系列規范管理、有效制衡的治理結構，把加強黨的領(lǐng)導和完善公司治理統一起來(lái)，其中一項重要舉措就是建立全新的國有投資公司風(fēng)控體系，從體制上建立健全“大監督”機制。
目前中糧集團初步形成了“財務(wù)監管、審計風(fēng)控、紀檢監察、董事派駐”4條監督線(xiàn)：財務(wù)主要體現運行監督，對所有專(zhuān)業(yè)化公司財務(wù)實(shí)行在線(xiàn)監測、調度、管理；審計主要體現紀律監督，通過(guò)立規矩、定計劃、抓培訓、強檢查、嚴評估，對專(zhuān)業(yè)化公司進(jìn)行監管；紀檢主要體現對領(lǐng)導人員和領(lǐng)導班子的監督，盯緊廉潔風(fēng)險點(diǎn)，加強監督執紀問(wèn)責；股權董事代表集團行使出資人權利、執行集團決策，反饋專(zhuān)業(yè)化公司的重要信息給集團。
這4條線(xiàn)各有側重、形成一體，并通過(guò)集團信息系統建設，實(shí)現風(fēng)險監督管理的系統化、智能化、可視化，確保事前事中事后監管能夠跟得上，確?！翱吹靡?jiàn)、管得住、審得清”，確保各專(zhuān)業(yè)化公司的權力運行在安全邊界之內。
伴隨生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權和職能的剝離，中糧集團原有的職能機構也下沉到各專(zhuān)業(yè)化公司（平臺），過(guò)去多層次、行政化的監督轉變?yōu)榘殡S生產(chǎn)進(jìn)行的專(zhuān)業(yè)化、垂直化監督，建立起“接地氣”的全新監管體系。在總部層面，設立審計與法律風(fēng)控部，由集團董事長(cháng)直接領(lǐng)導，統籌審計、法律、安全生產(chǎn)、質(zhì)量安全和風(fēng)險控制等綜合監督職能。在專(zhuān)業(yè)化公司層面，區分大型、中型、小型3類(lèi)，大型專(zhuān)業(yè)化公司紀委書(shū)記、審計風(fēng)控特派員分設，審計、監察部門(mén)分設，同時(shí)根據職能牽引，設立專(zhuān)業(yè)的風(fēng)控部門(mén)、質(zhì)量檢查部門(mén)、安全生產(chǎn)部門(mén)。
統計顯示，目前，中糧集團已向18個(gè)專(zhuān)業(yè)化公司（平臺）派駐專(zhuān)職股權董事，專(zhuān)職股權董事由集團董事會(huì )管理，占專(zhuān)業(yè)化公司董事會(huì )30%的名額，通過(guò)完善法人治理結構實(shí)現企業(yè)決策的科學(xué)性。同時(shí)在集團設置專(zhuān)門(mén)的紀檢監督隊伍，分別向專(zhuān)業(yè)化公司（平臺）派出專(zhuān)業(yè)紀檢干部和機構，實(shí)施全覆蓋的紀檢監察。
在將經(jīng)營(yíng)權放到專(zhuān)業(yè)化公司（平臺）的同時(shí)，中糧還賦予其風(fēng)險控制的責任。通過(guò)一系列的制度，中糧集團進(jìn)一步明確了總部與專(zhuān)業(yè)化公司（平臺）的權責清單，其中集團管資本，構架大的風(fēng)控體系，管理整體風(fēng)險，負有監督責任；專(zhuān)業(yè)化公司（平臺）管資產(chǎn)，既是經(jīng)營(yíng)主體又是風(fēng)控主體。風(fēng)控體系的建設工作，將列入中糧18個(gè)專(zhuān)業(yè)公司（平臺）的業(yè)績(jì)考核中，建立起一把手抓風(fēng)險的主體責任，完善法人治理結構、健全董事會(huì )，設立風(fēng)險控制委員會(huì )。
“國有資本投資公司改革需要明確出資人權利邊界，梳理并統一各個(gè)層級間的責權利，建立健全權責對等、運轉協(xié)調、有效制衡的決策執行監督機制，把所有權與經(jīng)營(yíng)權分開(kāi)。概括起來(lái)就是3句話(huà)，資本交給企業(yè)運營(yíng)，生產(chǎn)交給專(zhuān)業(yè)化公司運營(yíng)，監督交給獨立機構進(jìn)行?！壁w雙連表示，下一步，中糧集團將在實(shí)踐中不斷探索“管”與“放”的結合與平衡，探尋遵循市場(chǎng)經(jīng)濟規律和企業(yè)發(fā)展規律、富有中國特色的現代國有企業(yè)制度，為國企改革貢獻中糧智慧。（經(jīng)濟日報）
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